４つの変化に、大きな事業機会を期待

　こんにちは。ようやく選挙が終わり、東京都を除き全国的に落ち着きましたが、今回の選挙を通して、今後、企業が向かう将来について総括してお伝えしたいと思います。

◎マクロ経済の動向について

まず、選挙を通してはっきりしたことは、アベノミクスとは、結局、マクロ経済でのバクチであり、その結果、とんでもない額の国民のお金を失っただけで、アベノミクスの経済政策（マクロ経済）は、実体経済（ミクロ経済）に殆ど影響がないということ。

経済学では、この現象を合成の誤謬と言っていますが、マクロ経済でバクチをして意図的に利益が出ているように装ったところで、ミクロ経済（実体経済）で同じような現象は起きないということを証明したに過ぎなかったわけです。

また、経済学では、国民所得は統計上、生産＝分配＝支出となる三面等価の原則が言われていますが、これを盾に、アベノミクスは、どアホノミクスと言って、分配経済を提唱する紫おばあちゃんすらいますが、そのような話は、さらに全く頓珍漢な戯言だということ。

確かにマクロ経済学のパターン認識で経済問題を解決しようとするアベノミクスは、バクチによって生産の機会損出をし、イギリスのＥＵ脱退などの一国の騒動だけで、何年もかけて投資した巨額の国民のお金を、わずか数分で失ってしまう空虚な含み利益しか存在しない経済政策でした。

だからと言って、与党が言う批判のための批判をして、何ら具体的な経済問題の解決策がないどうでもいい話や、アベノミクスの対極として分配経済を提唱してアベノミクス批判をしたところで、何ら意味をなさず、何ら新たに生むものはありません。

結局、アベノミクスを会社で例えれば、斜陽産業の会社の大赤字を国の助成金や銀行からの借り入れを元手にバクチで何とかしようとしたもので、これ以上、日々変化する生きた企業経営を知らない大学の先生が主張するスローガンのような具体性も効果もないバクチを続けたところで、いずれ会社が破産するのと同じだということが、今回の選挙で明白となっただけでした。

企業がやるべきことは、明白に決まっています。会社の成長を妨げる阻害要因を見つけ出し、いますぐやめるべきことをやめ、同時に、いまだに満たされないニーズを見つけ出して、そこで新たな利益を生み出し、さらに今後、時代のトレンドとなる新たな産業で市場を創造するか参入するかしかないのです。

ですから、政府は、その下準備として、市場のサイズを広げ、新たな産業を興す下準備をするのが政府の役割ですが、政府は国民のお金でバクチをしただけでした。

選挙中に安倍首相は、アベノミクスの経済政策は、道半ばと力説されていましたが、アベノミクスは道半ばどころか、世界中に日本国民の大切な大金をばらまいただけで、まだ、何も始まっていないのがその実体でした。

◎ミクロ経済の動向について

　ところが、今回の選挙において、青山繁晴さんの突然の登場で一条の光が差しました。青山さんの経済面での公約は、主に以下の２つの公約があります。


【日本にはできないはずの資源産業の勃興】

▽日本海の表層型メタンハイドレートを実用化し、過疎に苦しむ日本海側の経済苦境を逆に「日本経済の伸びしろ」と捉え直して、日本海沿岸に建国以来初めての自前資源による本格的な資源産業を興していくことに取り組む。

▽京都府の舞鶴から兵庫県の三田(さんだ)までパイプラインを敷設することに取り組む。その際に既存の高速道路を活かした敷設とする。

▽メタンハイドレートだけではなく熱水鉱床、レアアースを含めて、日本の海底資源を包括的に研究開発する。 ▽日本海側で、メタンハイドレートで動く公営バスを走らせ、バスの胴体に「自前資源で走るバス」と明記し地域住民と国民に知っていただく。


【日本農業の希望型産業への大転換】

▽大規模農業への転換ではなく、小規模農家を含め農家の自立した意思と、小規模資本の自在な連携による輸出市場の拡大を図る。それにより農産物の付加価値を増大させる。

そして、これ以外に今後、日本で大きく成長が期待できる産業として、

１　土木・建設
２　通信インフラ（主に無線技術関連）

この２つがあります。

総括しますと、今回の選挙を通して、今後、青山繁晴さんをきっかけとして、

１　資源産業の勃興
２　農業の復興
３　土木・建設産業の活性化
４　通信インフラ（主に無線技術）

この４つの変化に、大きな事業機会を見出すことができるのではないでしょうか。

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「供給過多な市場での戦い方」（１０）
必ず売れる「○○を買うなら××だ！」
とイメージされる方法

　こんにちは。前回、ポジショニングの法則の成功事例として、ホンダの「キュートなバイク」の成功事例を紹介いたしました。 

ホンダの「キュートなバイク」の成功事例のように、製品を見た顧客の感情を鷲掴みにすることができれば、次に顧客のマインドシェアーでナンバーワンかオンリーワンになることで、顧客は、「○○を買うなら××だ！」とイメージするようになります。 

今回は、この顧客から「○○を買うなら××だ！」とイメージされるための方法についてお伝えします。 

まず、写真を見て頂きたいのですが、この写真の商品は、ある業務用スーパーで買った商品です。

写真の下に価格表をつけてありますが、安いスーパーで購入しても４２２７円の商品が、この業務用スーパーで購入すると、なんと、安いスーパーの６割引きになる１７１８円で購入できます。 

つまり、このような圧倒的な顧客利益が「○○を買うなら××だ！」とイメージされるための方法なのです。 そして、顧客のマインドシェアにポジショニングされる方法は２種類しかありません。 

その方法とは、

　１　価格優位
　２　差別化

この２種類しかないのです。 

価格優位とは、市場（商圏）で最安値を実現することです。また、差別化は、市場で、その企業でしか買えない製品（競合他社がいない　オンリーワン）を販売することです。 

そして、全ての企業は、何かの分野で価格優位か差別化のどちらかで顧客のマインドシェアにナンバーワンでポジショニングされなければ生き残れないのです。 

なぜなら、顧客は最もコストパフォーマンスの優れた企業で製品を買うのですから。

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供給過多な市場での戦い方（９）

　　こんにちは。前回、お客さんを吸い寄せるためには、ポジショニングの法則の次の３つのステップで成功することが必要だと申しました。

１　ハートシェアでナンバーワンになる
２　マインドシェアでナンバーワンになる
３　マーケットシェアでナンバーワンになる

これらの３つのステップに成功すれば、顧客から市場で「○○を買うなら、○○」と思われるようになり、特別なプロモーションをしなくても顧客が自社に吸い寄せられるようになります。

そのようなポジショニングの成功事例として最も有名な話は、おそらく、ホンダがアメリカのオートバイ市場で爆発的な成功を収めた時の話だと思いますので、今回から、そのホンダの成功事例に沿って、ポジショニングの法則の３つのステップについて説明します。

１９５９年に、ホンダはアメリカのオートバイ市場に参入しました。

しかし、当時のアメリカでは、既に交通手段は車が中心となり、オートバイ市場は、レジャーやレースなど、一部の限られた人たちの乗り物として、年間わずか６万台くらいしか売れない小さな市場でした。

また、その当時のアメリカでは「イージー・ライダー」という映画の影響もあり、オートバイは、革ジャンを着て街で暴れる暴走族の遊び道具という悪いイメージも定着していました。

普通なら、こういった社会的イメージが悪い小さな市場に参入しませんが、ホンダは当時、オートバイの年間販売台数が国内だけで５０万台と驚異的な売り上げを記録していたこともあり、余程、自信があったのでしょう。

５００ｃｃクラスの大型オートバイが主流のアメリカのオートバイ市場に、ホンダは、２５０ｃｃクラスの中型オートバイを主軸に据えて参入したのです。

しかし、やはり、ピザ専門店で言えば、３０００円の豪華なピザが主流の市場で、品質の悪い１５００円のピザで市場競争するのですから、当然、成功するはずもなく、ホンダは、アメリカのディーラー達に月間1万２千台売ると豪語しましたが、初月に売れたのは、わずか８台、初年度も年間で１７０台しか売れないという惨憺たる結果を招いたのでした。

そんな中、当時のアメリカのホンダでは、社員は小さなスクーターに乗って街中を移動していましたが、ホンダにとって全くもって予想もしていなかった、この社員が乗っている小さなスクーターが多くの人の目に留まって話題となり、市場関係者から注目されるようになりました。

そして、その話に興味を持った企業からホンダに問い合わせが来るようになり、ホンダの社員が乗っている小さなスクーターを見に来たディーラー達は、まるで口を揃えたかのように「なんて、キュートなオートバイなんだ！」と言って、感動するのでした。

つまり、ホンダが予想もしていなかった社員が乗っている小さなスクーターが潜在的な顧客のハートを鷲掴みにして、アメリカのオートバイ市場のハートシェアを独占してしまったのです。

その後、ホンダは、アメリカのオートバイ市場の歴史を変える爆発的なサクセスストーリーを生みます。 

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供給過多な市場での戦い方（８）

　みなさん、こんにちは。今回は、ターゲティングした市場で、自社がナンバーワンになるために必要なポジショニングの法則についてお伝えします。

以前、こんなことがありました。たまたま、お茶の水方面で商談が午前と午後にまたがっていましたので、その日は、1日中、お茶の水方面で過ごしました。自分にとっては、懐かしいやら、嬉しいやらで、仕事と言うよりは、個人的な趣味を満喫できるめったにない機会でもありました。

午前中の商談は、予定よりかなり早めに終わり、昼食の店選びにも余裕があったので、学生時代の気分が爆発して、う～ん、今日は、いもやの天丼しかないお店にするか？　いや、天ぷら定食しかないお店にするか？　いや、少し寒いし、みそラーメンも悪くないな。　いやいや・・・　と、なりましたが、結局、いもやの天ぷら定食しかないお店で昼食をとることにしました。

お店に行くと、最初は、いや～、懐かしいなぁ～という気分でしたが、お昼のピーク時より、かなり早めに行ったはずなのに、相変わらず、並んでいて、ふと、心の中で「しかし、この店、特別安い訳でもないし、特別美味しい訳でもないし、メニューも天ぷら定食しかないのに、何でいつもこんなに混んでいるんだ？」と、学生当時のように文句を言っていました。

ところが、食事を終えてお店を出て、心の中で開口一番、懐かしさも手伝ってか、「いや～、相変わらず、大満足。やっぱ、お昼には、あんな天ぷら定食が食べたいよなぁ～。」と思っていました。

その後は、迷うことなく、一目散に楽器店街に直行。すると、楽器店街は、学生時代と様変わりしていて、どこのお店でも学生時代は手が出なかった、有名ブランドのギターコーナーがありました。

一瞬、自分はカモ？（笑）と思いましたが、ある、お店のギターコーナーへ行くと、目が釘づけになりました。

自分が学生の頃は、最低でも２０万円をくだらないギターが、中古を含めて７万円位からあり、ギブソン、ディアンジェリコ、ダキスト・・・　など有名なブランドのギターが当たり前のようにありました。また、噂には聞いていましたが、見たこともない伝説系のギターまでもありました。

しばらく、ギブソンのコーナーでギターに見入っていると、自分と同じくらいの年代の店長さんが、ニヤ～として、嬉しそうに近づいて来ると、「ギブソン、安くないですか？」と話しかけてきました。

私は、思わず合いの手を打つように、ニヤ～として、「衝動買いしそう！」と言うと、二人で爆笑になりました。その方とは、いろいろお話をしましたが、その方は、とても印象に残るお話をされていました。

それは、こんな話でした。「ギブソンだけは、他のメーカーとはちょっと違うんですよ。ジャズを弾く人はそれ程でもないですが、ギブソンのギターを買う人は、良い音のギターが欲しいというよりは、ギブソンのギターが欲しいんですよ。だから、うちでは、中古のジャズギターでも純正のハードケースがセットになっていて、安く提供できるギブソンのジャズギターは必ず店頭に並べるようにしているんです。」と、いった話でした。

私は、「なるほど。良い音のギターが欲しいではなく、ギブソンのギターが欲しいかぁ～。確かにそうだよな。」と、思いました。

ポジショニングの法則で最も重要な事は、顧客から○○と言えば、○○と思われることです。たとえば、「いもや」なら、お昼に天ぷら定食と言えば「いもや」。「ギブソン」なら、エレキギターと言えば「ギブソン」と顧客から思われるようになることです。

そして、そのためには、次の３つのステップで成功することが必要です。

１　ハートシェアーでナンバーワンになる
２　マインドシェアーでナンバーワンになる
３　マーケットシェアでナンバーワンになる

では、次回は、ポジショニングの法則のこの３つのステップについてお伝えします。

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供給過多な市場での戦い方（７）

みなさん、こんにちは。前回、セグメントマーケティングの事例として、ピザ専門店の市場の例をあげました。

従来のピザ専門店の市場では、製品単価は３千円くらいで、何かの記念日に食べるような豪華なピザが主流のピザでした。 

しかし、そういった市場で生き残るには、同じニーズを満たそうとするのではなく、たとえば、ワンコイン（５００円）ピザのような毎日でも食べられるようなリーズナブルなニーズに注目して客層（ターゲット）を決める必要があることを説明しました。 

市場で、どのようなニーズ（客層）にターゲティングするかを決めれば、あとは、お客さんを吸い寄せるような何かさえあれば、ほとんどの会社やお店は、何とかなるのですが、今回は、その、お客さんを吸い寄せるような何かについてお伝えします。 

さて、お客さんを吸い寄せるような何かとは、以前お話ししましたが、ポジショニングの法則を利用して、自社がターゲティングした市場でナンバーワンになることです。 

たとえば、牛乳を買うなら○○、たこ焼きを買うなら○○というように、「○○を買うなら○○」となることが、市場でお客さんを吸い寄せる何かです。 

判りやすい例として、たとえば、日本国内だけなら、スマートフォンを買うならiPhoneと言えば、納得される方も多いと思いますが、では、第２位は？　と聞かれると、やはり、？？？・・・となると思います。 

ところが、調べると、何と第２位～６位まではソニー製の製品ですが、ソニー製の製品の市場占有率を全部あわせても市場占有率はたった８％くらいしかありません。

しかし、iPhoneの市場占有率は６０％もあるのです。 また、市場占有率第２位のソニー製の製品の市場占有率は、たった２％しかありません。

つまり、第１位と第２位の差は、３０倍もあります。 この状況をイメージして頂きたいのですが、いま、iPhoneしか売っていないお店と市場占有率第２位のソニー製の製品しか売っていないお店が隣り合わせにあったとして、あなたのお店は、市場占有率第２位のソニー製の製品しか売っていないお店だったとします。 

隣のお店にお客さんが９０人いる時、あなたのお店には、たった３人しかお客さんはいないのです。 あなたは、この状況を見て、どう思われますか？　

おそらく、危機感を感じるのではないでしょうか？ この市場は極端な例かもしれませんが、ナンバーワンとそれ以下では、これほどまで結果が違うのです。 

では、次回はナンバーワンになるためのポジショニングの法則についてお伝えします。

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供給過多な市場での戦い方（６）

みなさん、こんにちは。今回は、セグメントマーケティングのターゲティング、つまり顧客になりそうなグループ（共通のニーズを持った顧客）を見つけだす（ターゲティング）方法についてお伝えします。 

セグメントマーケティングでは、まず、最初にセグメンテーションを行いますが、このセグメンテーションとは、結局のところ、自社がナンバーワンになれそうな市場もしくは市場の特定分野（セグメント）を特定することです。 

たとえば、市場で最安値（価格優位）を実現すれば、当然、商圏は市場全体に広がってお客さんの数は増えますが、その分、１つあたりの製品利益は減ります。

また、差別化で競争優位を実現すれば、お客さんの数は減りますが、値引き競争する競合他社がいない分、１つあたりの製品利益は増えます。 

ですから、自社の強みと競争力をよく考えて、価格優位で市場競争するか、あるいは、差別化で市場競争するかを明確に決めることで、自社が参加する市場の範囲を決めるのがセグメンテーションです。 

企業が市場で生き残るためには、最終的に価格優位か差別化を行って競争優位になるかの二者択一しかありません。 

また、価格優位は、市場で１社しか存在しないため、ほぼ１００％の企業は、価格優位の企業が市場で取りこぼした顧客のニーズに焦点を絞り、残った市場で何らかの差別化によって競争優位を実現して顧客を奪い合うことになります。 

たとえば、ピザ屋さんなら、従来のピザ屋さんは、製品単価が３千円位で、何かの記念日に食べるような豪華なピザ屋さんしかありませんでした。 

ですから、仮にピザの市場で差別化を行う時は、そういった製品単価が３千円位の客層（ニーズ）を対象にして市場競争を行うのではなく、たとえば、もっと安価でリーズナブルなピザが食べたいという客層（ニーズ）をターゲットにして差別化を行います。 

実際、５年くらい前から、単価５００円のワンコインピザ屋さんが後続で市場に参入して以来、ピザ１枚の値段が５００円という値ごろ感が主流になりだしました。 

このように、差別化をする時は同じピザの市場でも、豪華なピザを提供するピザ屋さんとは直接競争せず、そういった強力な競合他社が取りこぼしたニーズ（セグメント）にターゲット（客層）を絞ることで、ピザ市場で生き残るような戦略を実行します。 

このように、競合他社が取りこぼした顧客のニーズ（セグメント）を特定し、そのニーズにターゲット（客層）を絞ることがターゲティングです。 

では、このターゲティングとは何かが判れば、あとはターゲットとなる顧客は誰か？　ということになります。 

顧客は、製品の特長にもよりますが、結論から言えば、競合他社の顧客が自社の見込み客（顧客）です。ピザ屋さんなら、既存の従来型ピザ屋さんの顧客が自社の見込み客（顧客）です。 

つまり、従来型ピザ屋さんが満たせない顧客のニーズを自社が満たすことで自社の顧客が創造されるのです。 

そして、次に、ハンバーガー市場、お弁当市場など、親和性のある関連市場の顧客を同じ解決策で取り込み、自社の顧客にしていきます。 

このように、顧客を見つける方法とは、まず、狙った市場の競合他社の顧客、次に親和性のある関連市場の顧客のいまだに満たされないニーズを探り当て、その解決策となる製品で自社の顧客になるか否かで判断します。

ターゲティングができれば、あとは、お客さんを吸い寄せるような何かさえあれば、会社やお店は、なんとかなるもんです。 

では、次回は、その、お客さんを吸い寄せるような何かについてお伝えします。

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供給過多な市場での戦い方（５）

みなさん、こんにちは。今回は、市場もしくは市場の特定分野（セグメント）でナンバーワンになる方法についてお伝えします。

しつこいようですが、念のため、市場もしくは市場の特定分野（セグメント）で、なぜ、ナンバーワンにならないと生き残れないのかといいますと、９７％の人は、ナンバー２は誰なのか、その存在すら知らないのです。

ですから、商圏に１００人お客さんがいたら、もし、あなたの会社がナンバー２以下なら、あなたの顧客は３人以下である可能性が高いのです。それで、経営が成り立つのなら、問題はありませんが・・・。　

では、話を進めますと、市場もしくは市場の特定分野（セグメント）でナンバーワンになるためには、

 １　セグメントマーケティング
 ２　ポジショニングの法則を利用してナンバーワンになる

この２つを実行しますが、今回は、セグメントマーケティングについて説明いたします。

セグメントマーケティングでは、以下の３つの項目を実行します。

１　自社が競合他社と競争しても勝てそうな市場を特定する（セグメンテーション）。

２　顧客になりそうなグループ（共通のニーズを持った顧客）を見つけだす（ターゲティング）。
３　どのような特徴をもてば（どのようなニーズを満たせば）特定した市場もしくは市場の特定分野（セグメント）でナンバーワンになれるかを特定し、実行する（ポジショニング）。

この３つをＳＴＰ（Ｓはセグメンテーション、Ｔはターゲティング、Ｐはポジショニング）と言っています。

セグメントマーケティングでは、最初にセグメンテーションをしますが、セグメンテーションとは、自社が競合他社と競争しても勝てる市場を特定することで、その判断基準は、価格優位か差別化で競争優位を実現できるかで判断していきます。

たとえば、スーパーなら、卵が１パック１８０円が市場の相場価格なら、同じ卵を常に１２０円で売り続けることができるなどが価格優位です。

インターネットで売れ筋の製品を販売する時も、９０％は価格優位、５％は納期、５％はその他の理由くらいの割合で製品が売れるか売れないかが決まりますが、価格優位が実現できると市場全体に影響を与えることができます。

ただし、価格優位を実現するためには、扱う製品にもよりますが、規模の経済を実現できるくらいの豊富な資金力が必要で、小規模な企業の資金力では、実現するのが厳しいです。

また、差別化で競争優位を実現するには、たとえば、競合他社は、２種類の卵をパックでしか売っていないとしたら、４種類の卵をパックで販売する、あるいは、競合他社では手に入らない１種類の貴重な卵をパックでも、ばらでも買える様にするなどして、競合他社にはない製品を提供することで実現します。

この方法は、アイディア次第で実現し易いですが、ニーズが限定される分、市場規模が小さく、しかも管理が複雑になるため、大規模な企業では、実現するのが厳しくなります。

インターネットで楽天を見ればよくわかりますが、個性的で特徴のある製品を機転を利かせて売っているのは、小規模な企業がほとんどです。

では、次回は、セグメントマーケティングのターゲティングについてお伝えします。

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供給過多な市場での戦い方（４）

 



　みなさん、こんにちは。今回は、製品、価格、場所が顧客の購入する条件を満たしていても、会社や製品の認知度が足らないために売れない時の解決策についてお伝えします。

前回、都道府県で２番目に人口の多い場所はどこだかご存知ですか？　という質問をさせて頂きましたが、実際、２番手を知る人は、多くても全体の３％くらいしかいません。

ですから、このことと同じように、市場の何らかの分野や場所で、２番手を卒業して１番になる方法を見つけ出すのがその答えなのですが、なかなかそう簡単に実現できるものではありません。

ただし、その方法論やプロセスは明白ですから、それらを理解して、根気強く続けるしかありません。

さて、少し専門的になりますが、市場の何らかの分野や場所などで、２番手を卒業して、１番になる方法は、まず、以下の２つが必要で、２つとも実行して実現しなければなりません。

１　セグメントマーケティング
２　ポジショニングの法則を利用して１番になる

セグメントマーケティングというのは、要は、１番になれる市場もしくは、市場の一部（セグメント）でマーケティングをすることです。

たとえば、市場の競合他社がデジタルで勝負していたら、それ以上の成果をアナログで実現すれば、競合他社はいないので、当然、ナンバーワンになりますし、圧倒的な競争優位も実現できます。ただし、ニーズがあればですが・・・。

つまり、市場で自社が対応する分野、客層、自社の特徴を決めることで、自社がナンバーワンになるマーケティング手法です。

ポジショニングの法則は、セグメントマーケティングで、自社の特徴を決める時に、どのような特徴を持つことで市場で自社がナンバーワンになるかを決める方法です。

たとえば、「倍返し」の半沢直樹シリーズの著者の池井戸潤さんの「下町ロケット」という小説がテレビドラマ化され、放送されていますが、ああいった、「ロケットエンジンなら佃製作所」といった特許技術の特徴をもてば、圧倒的な競争優位でナンバーワンになれます。

ただ、ナンバーワンになるといっても、簡単に真似できるようなことや、ニーズがないことで、ナンバーワンになっても短命で終わってしまうので、その辺は注意が必要です。

次回は、この２つの項目の、セグメントマーケティングについて、お伝えしたいと思います。

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供給過多な市場での戦い方（３）

 

　みなさん、こんにちは。前回、「顧客が製品を買う理由は１つで、価格や製品が変わらないのなら、近所（商圏）で買う」とお伝えしましたが、供給過多な市場では、これらの要素を満たしても、何故か売れない時があると申し上げました。

今回は、その辺について詳しくお伝えします。

ところで、今から新転地で商売を始めるとしたら、最初に何を調べますか？

いろいろとご意見はあるかと思いますが、現実的な話として、やはり、「顧客が製品を買う理由は１つで、価格や製品が変わらないのなら、近所（商圏）で買う」のですから、お客さんが沢山いそうな場所を探すのが優先順位の一番です。

そうなると、都道府県では、最も人口が多いのは東京ですから、まずは、東京で商売をすることを検討することになります。

さて、ここからが今回の話の本題ですが、仮に東京が難しいようなら、次に人口の多い場所を検討しますが、ところで、都道府県で２番目に人口の多い場所はどこだかご存知ですか？　残念ながら、大阪府ではありません。

この話は、マーケティングでは非常に重要な話で、非常に良く取り上げられます。

他にもエベレストは、世界で一番高い山ですが、世界で２番目に高い山をご存知ですか？　といった質問も同様です。

マーケティングのセミナーでも、この質問をすると、だいたい３０人に１人くらいの割合で正解を知っている方がいらっしゃいます。ただ、そういう方のほとんどは、マーケティングに詳しく、何回かセミナーに参加されていて、少なくても一度は、同じような質問をされた経験がある方ですが。

ですから、裏を返せば、少なくとも、２番手を知らない人は、全体の９７％いるのです。

つまり、「顧客が製品を買う理由は１つで、価格や製品が変わらないのなら、近所（商圏）で買う」のですから、これらが十分満たされているのなら、そもそも、あなたの会社や製品は、経営を維持するために必要な数のお客さんに、その存在すら知られていないということなのです。

つまり、あなたの会社や製品の認知度が足らないため売れないのです。

認知度と言うと、その解決策は、宣伝広告だと思われがちですが、そうではありません。

次回は、その辺について、お伝えしたいと思います。

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供給過多な市場での戦い方（２） 　

　みなさん、こんにちは。前回、顧客第一主義（CRM）の本質は、顧客利益を創造する企業側の情報提供力がその本質で、丁寧すぎる言葉づかいや態度ではない。また、供給過多な市場での解決策は、サービスを顧客第一主義（CRM）のなかでどのように実現するかが、その解決策だと言いました。今回は、その辺について詳しくお伝えします。

まず、ご存知の方も多いと思いますが、顧客は商品を買うのではなく、製品を買います。

製品とは、商品とサービスがワンセットになったものです。

ですから、前回、顧客が商品を買う理由は１つで、価格や品質が変わらないのなら、近所で買うのが顧客が商品を買う理由ですが、なぜかそうならないのは、商品の価格や品質は同じでも、サービスが違うからだとお伝えしました。

つまり、私たちの購買行動は、一見、商品を買っているように見えますが、実際は、目に見える商品だけではなく、商品を見ただけでは判らないサービスも含めた製品を買うため、目に見える優位性だけでは、競争優位かどうかは判断できないのです。

マイケル・E・ポーターは競争の戦略の中で、市場で企業が生き残るには価格優位を実現するか、差別化で競争優位を実現するしかないと主張していますが、当然、サービスは差別化要素の一つです。 ですから、前回の顧客が商品を買う理由を少しマーケティング的に言い変えますと、「顧客が製品を買う理由は１つで、価格や品質が変わらないのなら、近所（商圏）の最もサービスの良い企業（お店）で買う」となります。

では、この、サービスとは何でしょうか？

サービスと言う言葉は、抽象的で、サービスって何？　と質問されると上手く答えにくい言葉ですが、結局のところ、「購買行動を促す要因」がサービスです。

以前、お伝えしましたが、購買行動は感情的論理に沿って行われます。 感情的論理とは、人は「欲しい！　だって、必要だもん！」と、「欲しいと思う感情がお金を失う恐怖を越えた時、購買行動を行う」という論理です。

例えば、ペットショップで見かける光景で、さっきまで厳つい顔をしたおじさんが子犬を見るやいなや・・・「うわー！　この子犬めちゃくちゃかわいい！　う～ん・・・。そう言えば、長女が今週末、誕生日だった！　よっしゃ！　買うぞ！」となることがありますが、人は欲しいと思った時、その感情がお金を失う恐怖よりも大きな満足感が期待できて、購入する理由（言い訳）が見つかれば購入するということです。

つまり、サービスとは本来、このような感情的論理に沿って購買行動を促す何かの要因です。

ここまでをまとめますと、「顧客が製品を買う理由は１つで、価格や品質が変わらないのなら、近所（商圏）の最もサービスの良い企業（お店）で買う」は、より、マーケティング的に言い変えますと、「顧客が製品を買う理由は１つで、価格や製品が変わらないのなら、近所（商圏）で買う」となります。

ところが、供給過多な市場では、これらの要素を満たしても、何故か売れない時があります。

次回は、その辺について、お伝えしたいと思います。

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マーケティングのちょっとしたコツ

供給過多な市場での戦い方（１）

みなさん、こんにちは。最近、あまり言われなくなりましたが、顧客第一主義という言葉があります。

もう、死語かも知れませんが、今風に言えばCRMと言い替えても良いと思います。この顧客第一主義（CRM）をベースに供給過多な市場での戦い方についてお伝えしたいと思います。

供給過多な市場では、負け組になる企業ほど、激しい値引きだけ競争や頓珍漢なサービス競争で溢れ返ことが少なくありません。そして、そんな負け企業でよく見かける光景に、お客さんの数よりスタッフの数の方が多い・・・、しつこい営業トークアドバイス・・・、供給過多すぎる広告・・・　など、うん？　この会社、この先・・・と、なりがちです。

こういった状態を回避するには、顧客第一主義（CRM）しかないのですが、これが誤解され過ぎているのではないかと思います。

 顧客第一主義（CRM）という言葉からよくイメージされるものは、丁寧すぎる言葉づかいや態度。つまり、お客様は神様です的な顧客対応だとイメージされやすいのですが、明らかに違います。

顧客第一主義（CRM）の本質は、顧客利益を創造する企業側の情報提供力がその本質で、丁寧すぎる言葉づかいや態度ではありません。 たとえば、顧客が商品を買う理由は１つで、価格や品質が変わらないのなら、近所で買うのが顧客が買う理由です。

これが基本となる絶対法則ですから、それなら、単純に顧客が沢山いるところで商売している企業が有利になりそうですが、なぜかそうならない。不思議ですね。

 なぜかと言えば、商品の価格や品質は同じでも、サービスが違うからですね。 ところで、このサービスは何で出来ているか、考えたことはありますか？　実は、供給過多な市場での解決策は、サービスを顧客第一主義（CRM）のなかでどのように実現するかが、その解決策となるのです。

では、次回は、その辺についてお伝えします。

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スモールビジネスは、なぜ、成功しないのか？（７５）

まとめ（１３）「絵が持った不思議な力」（２）
（一倉定先生流の環境整備）

おはようございます。先日、「必要な物」と「欲しい物」の違いが分からず、「必要な物」しか売らないため、「治療技術（必要な物）」が良くても儲からない歯医者さんの事例をお伝えしました。

今回は、少し視点を変えて、一倉定先生（経営コンサルタント）流の環境整備から見た歯医者さんの成功事例について見ていきます。

一倉定先生（経営コンサルタント）をご存知ない方もいらっしゃると思いますので、簡単に一倉定先生をご紹介します。

一倉定先生は、５０００社を超える企業の経営者（経営幹部も含む）を指導し、多くの倒産寸前の企業を立て直した、昭和の時代を代表する経営コンサルタントで、「社長の教祖」とまで言われる異名を持つ方でした。

空理空論で経営する社長や、利益だけを追求する社長に対しては、烈火の如く怒り、顔を真っ赤にして容赦なく叱り飛ばす「炎のコンサルタント」しても有名な方です。

「ダメな会社は社長が全て悪い。人のせいにするな、部下のせいにするな、環境のせいにするな」という名言があります。

一倉定先生は、多くの教えを残していますが、その中でも特筆すべきことに「環境整備」があります。

一般的に環境整備というとＴＱＣ（トータル・クオリティー・コントロール）の３Ｓ～６Ｓ（整理・ 整頓・清潔・清掃・躾（しつけ）・作法）までのイメージをもたれると思います。

しかし、一倉定先生の「環境整備」は、それとは、まるで違い、お釈迦様が弟子のシュリハンドクにやらせた「塵を払わん、垢を除かん」と言いながら掃除をして「悟る」ような内容で、その悟ったことを実践して顧客満足度を高めます。

有名な話では、峠の釜めしで有名になった「おぎのやのトイレ」の話があります。

さて、ご存知の方も多いとは思いますが、現在、個人の歯科医院の数は、コンビニの店舗数よりも多く、供給過多で自然淘汰されています。
しかし、そういった競争環境であったとしても繁盛する歯医者さんはあり、そこには共通の何かがあるのです。

たとえば、ある歯医者さんは、「治療の腕は良い」、「綺麗な歯を創る」といった「必要」、「満足」条件を満たしていて、客足は絶えませんが、繁盛とまでは行きません。

待合室は玄関を兼ねていて靴を履いたまま待たされ、誰が見るのか分からないテレビが常時、放映されています。また、診療室では有線放送で１０代の歌手がグループで歌っている歌謡曲が流れていて、少しうるさくイラつきます。

最近、最も多いのがこのタイプの歯医者さんです。

また、別の歯医者さんは、「治療の腕はいまいち」、「綺麗な歯を創る」といった状態ですが、待合室にはテレビはなく静かです。

診療室は、個室風になっていて、そこには幻想的な絵（印刷物）があり、有線放送で主にクラッシク（バロック）が流れていて、座り心地の良い治療台で、治療するまでは癒されます。

ところが・・・、治療が始まると、腕がいまいちで、治療は痛いことが多く、治療医も派遣なのか、毎回、コロコロ変わります。

しかし、最初に紹介した歯医者さんよりは繁盛しているようです。

また、別の歯医者さんは、「治療の腕は良い」、「綺麗な歯を創る」といった状態で、待合室は、テレビはなく静かで、大きな幻想的な絵があり、すわり心地の良いソファーがあります。

診療室は、個室風になっていて、そこにも幻想的な絵があり、有線放送で主にクラッシクが流れていて、座り心地の良い治療台で癒されます。

治療も気配りが届いていて、痛みを感じることが殆どなく、治療時の水しぶきや、いやな匂いも対策がされています。

この歯医者さんでの不満は、場所が他の歯医者さんより、駅から、ほんの少し遠く、いつも予約で満杯です。

この３つの歯医者さんを比較すると、３番目に紹介した歯医者さんが最も繁盛しているのは判りますが、２番目に紹介した歯医者さんが、最初に紹介した歯医者さんより繁盛しているのは不思議です。

今回は、ここが話のポイントですが、つまり、歯医者さんにとって、一倉流、顧客満足度を高める環境整備は、「必要条件」よりも、強力な武器になるということです。

繁盛している事例の歯医者さんの環境整備は、「癒し」がテーマで、絵と音楽で演出していますが、歯医者さんとして「必要」、「満足」条件を満たしていても、一倉流環境整備ができていないと、商売としては、いまいち繁盛しないのです。

特に、絵は、絵画療法という言葉があるように病気の治療にも直接利用されていますが、どちらかと言えば、医業に限らず、全ての業界で「癒し」を演出するために飾られていることが多いです。

前回、曼荼羅アーティストの杉本みのりさん（http://ameblo.jp/mihanae-minori/entry-11972229551.html）の先生の「商売が繁盛する絵」を紹介しましたが、一倉流、顧客満足度を高める環境整備という視点で「商売が繁盛する絵」を見ると、全く不思議な話ではなく、当然の結果です。

ただし、現在、マクドナルドが「異物混入事件」で大変な問題になっていることからも判るように、企業において「必要条件」を満たすことは、絶対条件ですので、「必要条件」→「満足条件」→「環境整備」といった順番で問題解決されている必要があります。

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スモールビジネスは、なぜ、成功しないのか？（７４）

まとめ（１２）「絵が持った不思議な力」（１）

 

 

おはようございます。本年もどうぞ、よろしくお願いします。さて、世の中には不思議なことがあるもので、何故だかよくわかりませんが、「絵には不思議な魔法の力があるのか、絵や画家を大切にしている会社は、なぜか業績がいい会社が多い」のです。

私は、杉本さんの曼荼羅アートが好きで、よく、杉本さんの曼荼羅アートをFBで投稿させて頂いていますが、年初に杉本さんとお話をしている時に「絵には不思議な力がある」ことを思い出しました。

最初は、杉本さんが年初にブログで、新年の思い出の絵のエピソードをその絵の写真と共に語っていらっしゃったのですが、何故か、その墨絵が気になり、こんな立派な墨絵を毎年買うって、こういう絵は、いったいくらするんだろう？　ということから始まりました。

ただ、まさか、「この墨絵は、いくらですか？」と、単刀直入に聞くのも失礼だと思いましたが、なんだか妙に気になり、いてもたってもいられず、思い切って杉本さんに質問してみました。

すると、何と、この墨絵の作者は、杉本さんの絵の先生で、そんなこともあってか、この墨絵は、ちょっと信じられないような安い値段でしたが、さらに、思いもよらぬ貴重なお話がきけました。それは、こんなお話しでした。

「この絵を描かれた方はもうご存命ではないのですが、父のリタイヤするまでの長い間、いくつかの企業さんの間で、【あの絵を飾ると業績が右肩上がりになる！】と言われていた縁起のよい幻のゲン担ぎ画家さんでした。

取引のあった一部上場企業さんたちが本社にも支社にも飾りたいと毎回多数のリクエストを下さり、盆暮れのご挨拶に贈っていました。」

ということでした。

実は、自分も、このような絵にまつわる不思議な体験をしたことがありました。

それは、自分が経営コンサルタントとして駆け出しの頃、ある有名な経営コンサルタントが他界されたため、その先生の後継の仕事が、なぜか私のもとに沢山舞い込んで来た時期がありました。

その頃、その後継の仕事でいろいろな会社にお邪魔したのですが、その中でも、なぜか、不思議と業績の良い会社は、絵や画家を大切にしていて、ある会社では、絵をまるで、神棚のような扱いをして飾っている会社もありました。

また、ある卸売りをしている会社では、もともと業績が良かったので、卸売以外にも小売りを始めましたが、不思議なくらい小売りの方も順調で、短期間に予定数の店舗展開に成功しましたが、本社には大きな絵があり、各小売店には、同じ画家の小さな絵が大切に飾ってありました。

当時、一般的にも絵を飾るのが経営者の間で小さなブームになっていましたが、いつの時代も悪い輩はいるもんで、まがい物も相当数、流通していました。

自分が訪問した会社で飾られている本物の絵は、印刷物や贋作と違い、やはり、絵を見た瞬間、何とも言葉で表現できない不思議な感情で癒されるのが特徴でした。

受付があるような大きな建物の入り口には、絵が飾られていることが多いですが、こういった力だけでビジネスが何とかなるわけではありませんが、絵があればあったで、何らかの効果があるもので、新たな突破口になるかも知れませんね。

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スモールビジネスは、なぜ、成功しないのか？（７３）

まとめ（１１）「売り上げを伸ばす方法」（４）

「的のない矢は当たらない」

 

 

 

 

こんにちは。前回、新規顧客の開拓をするにあたり、「顧客は何を買うのか？」についてお伝えしましたが、今回は、「売り上げを伸ばす方法」として、企業側の新製品開発に焦点をあててお伝えしたいと思います。

新製品を開発する初期費用が安いと、思いつきで新製品を作り、テストマーケティングもせずに売り込んでくる会社がありますが、そういった会社の製品を見ると、「この製品は、いったい、市場の誰が買うのか？」と思う時があります。

たとえば、鉄工所が製造販売する園芸用品、造園業が販売する食品など、異常なポジショニングの製品は論外としても、ある日突然、誰が買うかすら調べずに、本業と何ら関係のない製品開発をしても、上手く行くはずがありません。

やはり、的のない矢は当たることはありませんので、既存市場の誰のどんな不満の解決策として開発した製品なのかをはっきりさせてから製品開発することが必要です。

新規顧客を狙うのであれば、既存市場の新規顧客は、現時点では、競合他社の顧客ですから、市場で競合他社が満たせない「顧客の不満」は何かを見極めて、そこに集中した製品開発が必要です。

たとえば、飲料なら、市場全体のニーズは、のどの渇きを潤すのがニーズであり、顧客のウォンツは、のどの渇きを潤す時に、どのような「満足感」を伴うかです。

仮に、狙った新規顧客の不満が「清涼感」なら、競合他社の製品と、どのような「清涼感」で「顧客の不満の解決策」を提供すれば、競合他社の顧客が自社の製品に乗り換えて来るかを探った上で、新製品開発をします。

このように、既存市場で、新製品開発によって新規顧客を獲得したいのであれば、競合他社の顧客の「不満の解決策」が自社の新製品になるような製品開発が必要最低条件となります。

市場を顧客の属性で分類すると、「自社の顧客」、「自社がロストした顧客」、「競合他社の顧客」の３種類の顧客に分類できますが、新製品開発で行うことは、

「自社の顧客」＝「自社の製品の不満」
「競合他社の顧客」＝「競合他社の製品の不満」
「自社がロストした顧客」＝「自社の製品の不満」もしくは、「競合他社の製品の不満」もしくは、「自社と競合他社の製品の不満」

これらの顧客の不満の「解決策」として、新製品開発を行います。

ところで、前回、売り上げを増やすために、「自社の顧客」→「自社がロストした顧客」→「競合他社の顧客」の順番にアプローチすることが最小コストで最大効果が狙えるとお伝えしました。

この順番でアプローチした場合、「自社がロストした顧客」は、「自社と競合他社の製品の不満」の２つの解決策が必要な時があるので、２番目にアプローチするのではなく、最後にアプローチした方が良いのではないかと思われる方もいらっしゃると思います。

ところが、そうではなく、「自社がロストした顧客」は、「自社の不満の解決策」だけで取り戻せることがありますので、収益性が最大になるのは、やはり、２番目にアプローチすることです。

これを、プロモーションの視点で、もう少し細かく説明いたしますと、プロモーションする順番は、

１　「自社の既存客」に新製品（自社の不満の解決策）のプロモーション
２　「自社がロストした顧客」に新製品（自社の不満の解決策）のプロモーション
３　「自社がロストした顧客」で顧客化できなかった顧客に新製品（競合他社の不満の解決策）のプロモーション
４　競合他社の顧客に新製品（競合他社の不満の解決策）のプロモーション

といった流れになりますから、仮に、新製品が、「自社と競合他社の不満の解決策」になっていれば、プロモーションは、４回ではなく３回で済みますので、収益性が最大になるのは、「自社がロストした顧客」は、２番目にアプローチすることが効果的です。

 

これらのことからも、新製品開発は、「自社と競合他社の不満の解決策」になっているのが理想的ですが、費用面から実現することが厳しい場合は、「自社の顧客の不満の解決策」に集中した新製品開発を行い、「自社の顧客」、「自社がロストした顧客」で水漏れするバケツの穴を塞ぐような、的を定めた新製品開発をすることが必要です。

 

 

 

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スモールビジネスは、なぜ、成功しないのか？ （７２）

まとめ（１０）「売り上げを伸ばす方法」（３）

顧客が買うのは、「ニーズ」でなく「ウォンツ」

 

 

こんばんは。今回は新規顧客の開拓について見て行こうと思います。

既存市場で売り上げを伸ばすために既存客、ロストした顧客にアプローチした次は、新規顧客にアプローチしますが、新規顧客にアプローチする時に特に意識しなくてはならないのが、顧客が買うものは、「ニーズ」でなく、「ウォンツ」だということです。

ところで、既存市場にいる新規顧客とは、競合他社の顧客ですから、現行の取引先に不満がないのなら、わざわざ取引先を増やしたり、代えたりする理由はありません。

しかし、市場は常に変化するため、いづれ、その変化について行けずに脱落する企業が現れ、その代役が必要になる時が来ます。

その時が新規顧客にアプローチする絶好のタイミングですが、なかなかそういった市場の大きなトレンドの転換点に乗って新規顧客を開拓するのは難しいものです。

ところが、そういった市場の大きな変化とは別に、市場では、一つの普遍の法則とでも言える、人の購買行動が存在します。

それが、人の購買行動は、感情的論理に沿って行われるということです。

感情的論理は、以前、お伝えしましたが、初めて聞く方もいらっしゃると思いますので簡単に説明しますと、要は、顧客が買うものは、「ニーズ」でなく、「ウォンツ」で、人の購買行動は、「欲しい！（ウォンツ）、だって・・・、必要だから（ニーズ）」といった感情の流れに沿って行われるということです。

ですから、人は、「欲しい！」という感情が起きない物は買わないし、欲しくても、「なぜ、必要なのか？」という理由が見つからない物も買わないのです。

また、購買の意思決定は、「欲しい」という感情が「お金を失う恐怖」よりも強い感情になった時、人は、購買の意思決定をします。

たとえば、会社の将来を考えると、どうしても欲しい設備があるが、費用が高額なため、半分あきらめていた。

ところが、ある日、その設備を使った仕事の引き合いが来て、調べてみると、その仕事を受注すれば、短期間で設備に必要な費用を回収できることが判ったとすれば、「お金を失う恐怖」が緩和され、設備投資の意思決定につながります。

あるいは、個人でも、学生の頃、「欲しくてたまらないけど、とても高くて買えないと思っていた物」があったが、社会人になって収入が安定して来たころ、偶然、今なら手の届く金額で、しかも現品限りで売られていたので、思わず衝動買いしてしまった。

誰にでも、このような経験があると思いますが、このように、人は、「欲しい」という感情が「お金を失う恐怖」よりも強い感情になった時、購買の意思決定をします。

以前、ある歯科医院で、こんなことがありました。その歯科医院の歯医者さんは、明るいお人柄で、治療の腕も良く、いつもテキパキと治療するのですが、何故か、その歯科医院は、流行っていないようでした。

最初は、駅前に７件も歯科医院があるので、きっと、競争が激しくて、顧客の奪い合いになっているのかな？　と、思いました。

ところが、何回か通院していると、ある時から、その理由がはっきりと判りました。

ある患者さんは、「先生、虫歯が治ってありがたいのですが、この継ぎはぎだらけに見える歯は、何とかなりませんか？」

また、ある患者さんは、「先生に治療して頂いて、食べやすくなったのですが、歯が３本斜めにそろって見えるのはカッコ悪いのですが・・・。」

こんな、患者さんとのやり取りを耳にするようになりました。

私たちは、歯を治療するために何度も同じ歯科医院に根気強く通院しますが、確かに治療は、「必要なこと」ですが、だからと言って、継ぎはぎだらけの歯や斜めに揃った歯が欲しいのではありません。

本当に欲しい物は、「綺麗な歯」なのです。

また、この逆に「安かろう、悪かろう」と言われるように、「欲しいことは満たすが、必要なことは満たさない」といったこともあります。

さすがに、「安かろう、悪かろう」は、顧客を騙すようなもので、論外です。

会社の計画的な成長を望むなら、「必要なこと」を完璧に満たすのは、あたりまえの話で、それだけでは、顧客は増えるどころか、水漏れするバケツのように流出していくのです。

会社を存続させるためには、最低でも１つは、顧客が「欲しい物」は何かを見極めて実行しなければなりません。

そして、新たに新規顧客を増やしたいのであれば、今後、顧客の「ウォンツ」をどの程度拡げて満たせるかが成功のカギを握るのです。

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スモールビジネスは、 なぜ、成功しないのか？（７１） まとめ（９）「売り上げを伸ばす方法」（２） 「水漏れするバケツ」

スモールビジネスは、
なぜ、成功しないのか？（７１）

まとめ（９）「売り上げを伸ばす方法」（２）
「水漏れするバケツ」

 

 

 こんばんは。もうすぐ、クリスマスですね！

さて、前回、「売り上げを伸ばす方法」の全体像について説明し、集中的成長（既存市場での成長）について、小売業（花屋さん）を例にお伝えしました。

前回のポイントをまとめますと、売り上げを伸ばす時に、最初に全くの新規顧客を狙って、リスクの高いマーケティングを行うのではなく、最初は、既存客だけに焦点をあてて、現在の「自社の強み（売れる理由）」を客観的に理解し、小さな成功体験を積む。

そして、その後、「自社の強み（売れる理由）」を活かして、以下の３ステップの成長戦略で売り上げを伸ばすようにすれば、最小コストで最大効果を狙えることをお伝えしました。

１　集中的成長（既存市場での成長）
２　統合的成長（関連市場を取り込んだ成長）
３　多角的成長（現在の事業とは関係のない市場を取り込んだ成長）

ところで、既存市場の既存客を対象にして、売り上げを伸ばすことができれば、次は、２の統合的成長（関連市場を取り込んだ成長）のように思えますが、実は、既存市場では、あと２つ、やらなければならないことがあります。

それが、ロストした顧客の掘り起こしと新規顧客の開拓です。

ロストした顧客とは、以前、取引していたが、現在は、取引をしていない顧客のことです。

そして、売り上げを伸ばすための３つのステップは、

１　既存客へのアプローチ
２　ロストした顧客へのアプローチ
３　新規顧客へのアプローチ

この３つのアプローチをワンセットにして、１から３の順番でアプローチします。

１の既存客へのアプローチは、前回お伝えしましたので、今回は、残りの２のアプローチ方法について、お伝えします。

まず、この１～３のアプローチの違いは、費用面を中心に見ますと、

１　初期費用
２　初期費用＋新たなプロモーション費用
３　初期費用＋新たなプロモーション費用＋新たなリサーチ費用

となり、既存客→ロストした顧客→新規顧客とアプローチするにつれて、コストが増える上、成功する難易度も高くなります。

しかしながら、市場のトレンドやニーズは常に変化し、いかなる会社も「水漏れするバケツ」のように顧客の流出は避けられないため、どうしてもロストした顧客、新規顧客へもアプローチして顧客化し、一定量の顧客数を維持しなければ経営が成り立たないのが現実です。

そこで、既存客の次は、ロストした顧客、そして、その次は、新規顧客の順番でアプローチします。

ロストした顧客にアプローチする時は、以前、ＳＷＯＴ分析を説明した時に機会分析についても説明しましたが、このＳＷＯＴ分析と機会分析の考え方を応用します。

まず、ＳＷＯＴ分析の「自社の強み（売れる理由）」ですが、これは、既に既存客の売り上げを最大化する時に行った、既存客１社あたりの1回の売上額、購入回数を増やすことから導かれた成功要因が「自社の強み（売れる理由）」です。

次に、ＳＷＯＴ分析の「事業機会（機会分析）」は、ロストした顧客の過去の実績で年間の購入金額が大きく（魅力度）、アプローチして顧客化できる可能性（成功率）が高いロストした顧客から優先したアプローチリストを作ることが「事業機会」にあたります。

つまり、ロストした顧客を顧客化するために行うアプローチ方法とは、この「自社の強み（売れる理由）」を「事業機会」であるアプローチリストの順番に沿って「プロモーション」することで、ロストした顧客を顧客化することです。

プロモーションの方法は、企業間の取引では、表敬訪問でプロモーションを行うのなら、初回の表敬訪問は、社長と営業担当が同行し、その後、営業担当だけで６回表敬訪問したら、７回目の表敬訪問で、もう一度、社長と営業担当が同行してワンクルーにするのが効果的です。

このプロモーション方法は統計的な理由があり、プロモーションは、同じプロモーションを６回以上繰り返すと、プロモーションされた側の記憶に残るという習性があり、その習性を利用したものです。

また、社長は、7回に1度程度の表敬訪問ですが、この間隔にも統計的な理由があり、営業担当が６回以上同じプロモーションを繰り返すと、プロモーションされた側の記憶に残るのですが、逆に言うと、７回以上、営業担当だけしか表敬訪問しないと、初回の社長の表敬訪問のザイオンス効果が効かなくなってしまうため、最低でも7回に1度は、社長の表敬訪問が必要になるのです。

このプロモーション方法で、たとえば、週に１度表敬訪問すれば、３ケ月後には、ロストした顧客を顧客化できるか判断できます。

また、表敬訪問以外では、セールスレターや動画配信やビデオチャットでも同じようなことが出来ますが、特にロストした顧客には、やはり、社長自らの表敬訪問が最も効果的です。では、次回は、既存市場での新規顧客の開拓についてお伝えしたいと思います。

 

 

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スモールビジネスは、なぜ、成功しないのか？（７０） まとめ（８）「売り上げを伸ばす方法」（１）

スモールビジネスは、
なぜ、成功しないのか？（７０）

まとめ（８）「売り上げを伸ばす方法」（１）

 

おはようございます。今回より、スモールビジネス（中小企業）を中心に「売り上げを伸ばす方法」についてまとめます。

まず、スモールビジネス（中小企業）の社長によくある話に、売り上げを伸ばすために、最優先で新たな人間関係を作って何とかしようとすることがあります。

さすがに、フェイスブックで友達をたくさん作って人間関係をつくればとか、アメブロで読者１０００人を超えたらとか、こういった話は論外としても、異業種交流会とか組合の懇親会といったものも、そういったことと大して変わらないことがほとんどで、イベントの主催者に参加者が貢献するだけで、参加者のビジネスのきっかけづくりにすらならないことが少なくありません。

人は追い込まれてしまうと、少し考えれば判ることでも、藁にもすがる思いで飛びついて失敗してしまうことがあります。

しかし、そういった時ほど冷静な判断が必要なのですが、なかなか出来ないものですね。

 

たとえ、何かの集まりをきっかけに人間関係を作って、そこから仕事の受注を目論んでも、１～２回は、お付き合いで会ってくれることもありますが、なかなか仕事を受注するといった話には発展しないものです。

 

また、そういった集まりを利用しなくとも、親しいお客さんや友人や知人に、お客さんになりそうな会社の人を紹介してもらうことを催促する人がいますが、これも迷惑な話で、何か問題が起きれば、紹介した人の信用問題になりかねませんので、お互いのためにも避けた方が良いと思います。

 

やはり、売り上げを伸ばすために、親しいお客さんや知人や友人を当て込んだ他人任せの行動をしても、どうにかなるものではなく、基本的には、社長自らが独立独歩の精神で動くことが必要です。

 

何故そうなるかは、原点回帰すれば直ぐに気づきますが、そもそも、誰のためのビジネスなのか？　と、考えれば、その理由は明白です。

 

そういった他人任せの行動がないことを前提に話を進めますと、効率よく売り上げを伸ばすには、相手を選ばずに無差別にマーケティングをするのではなく、段階的に以下の3ステップで行うことが効果的です。

 

１　集中的成長（既存市場での成長）
２　統合的成長（関連市場を取り込んだ成長）
３　多角的成長（現在の事業とは関係のない市場を取り込んだ成長）

 

たとえば、花屋さんなら、１の集中的成長（既存市場での成長）は、現在いるお客さんの花の売り上げを増やす成長を考えることです。

 

そして、最小コストで最大効果を狙うには、以下の順番でアプローチします。

 

１　既存客が1回に購入する金額を増やせないか？
２　既存客が購入する回数を増やせないか？
３　１と２を同時にできないか？

 

たとえば、１の解決策として、今まで店頭で現金でしか購入できなかったが、クレジットカードでも購入できるようにする。

 

２の解決策としては、たとえば、来店して購入した顧客に、期限付きのサービス券を配ったり、プレゼントの抽選会の引き替え券を配る。

３は、１、２の順番で実行した結果、１、２をどのようにブラッシュアップすることで、季節変動がなく、継続的に売り上げを伸ばせるかを検討し、ブラッシュアップした内容を同時に行う。

このように、まずは、全くの新規顧客を狙って、リスクの高いマーケティングを行うのではなく、既存客だけに焦点をあてて小さな成功体験を創ることから始めます。

最初に、このことに成功できないと、自社の強み（売れる理由）が客観的に分かりませんので、次へのステップが見えないため、必ず、既存客から始めましょう！

では、次回は、２の統合的成長（関連市場を取り込んだ成長）について見ていきます。

 

 

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